大连控股hpq(钱英语)

2021年4月27日发(作者：有位睿智的老人曾说过:个人努力固然重要,但更要考虑到)

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沃尔玛公司薪酬简介
美国沃尔玛公司是世界最大的零售业巨头始创于 1945 年，创始人山姆·沃尔顿早期在
美国一个小城镇本顿威尔开始经营零售业。经过四十几年的努力奋斗，终于建立起全球最大
的零售业王国。
公司总资产为 2322 亿美金同时在全球拥有 4000 多家连锁店、 4000 多家供应商、002420股票拥
有 4457 个仓库、并向全球 2000 多家商场供货，每个商场的品种平均在两万种以上。每年
的销售额超过 2170 亿美元。其中在美国有 2500 多家，萨姆俱乐部会员店 500 多家，海
外机构 1000 余家。公司已开设和即将开设的连锁店和会明日必涨员店遍及巴西、加拿大、中国、德
国、英国、韩国、墨西哥等国，员工总数达 100 多万人，其中国际员工 25 万多人。
目前，沃尔玛在全世界有此外还拥有一套卫星导航信息系统这套自己开发的集中式信息
系统，为沃尔玛带来了相当大的竞争优势。
一．沃尔玛的商品
沃尔玛的商品涵盖了家居用品、家电、蔬菜瓜果、冷藏日配、五谷杂粮、粮油、化妆品、
服饰、文具等大大小小，林林种种不同类型的商品。
至2005年底，沃尔玛在全球有40个自有品牌，其中23个是全球性品牌，在全球范
围内已开发出了超过19万种商品。沃尔玛主打的3个品牌分别是“Great Value”（中文译为
惠宜），主要覆盖食品和非食品；“Mainstays”，主要覆盖家居用品；“Simply Basic”，主要覆
盖服装产品。由于省去了许多中间环节，特别是广告推广和超市入场费，并通过规模效益降
低销售成本，自有品牌产品通常具有明显的低价格、高品质的竞争优势。
二．沃尔玛企业文化
公司创始人山姆·沃尔顿为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”，“尊重每一个员工”，
“每天追求卓越”，成为沃尔玛企业文化的精髓。同时，他还总结了“事业成功的十大法则”，
并常常与经理们和同仁共勉。十大法则是：
（1）忠诚你的事业； （2）与同仁建立合伙关系；
（3）激励你的同仁； （4）凡事与同仁沟通；
（5）感激同仁对公司的贡献； （6）成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；
（7）倾听同仁的意见； （8）超越顾客的期望；
（9）控制成本低于竞争对手； （10）逆流而上，放弃传统观念。
三．沃尔玛经营原则
（1）日落原则。
这是沃尔玛公司的标准准则，它指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客
的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟。日落原则的核心就是立即服务600674股吧，
这一原则是与尊重个人、注重顾客服务及精益求精的信念一脉相承的。
（2）“比满意更满意”原则。
要向每一位顾客提供比满意更满意的服务，一项服务做到让顾客满意还不够，还应努力
想方设法加以改进，以期提供比满意更好的服务。
（3）“十步服务”原则。
所谓“十步服务”，就是沃尔玛公司要求员工：无论何时，只要顾客出现在你十步距离
范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。
（4）“薄利多销”原则。
降低价格，刺激销售量，进而提高整体盈利水平。薄利多销是山姆·沃尔顿的新发明，
事实上早在沃尔顿进入商界之前，这一原则已被广泛应用，但像沃尔玛公司这样实行力度之
大，范围之广，持续时间之久，运用之成功，倒很难找出第二家。
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四．沃尔玛三项基本信仰
（1）尊重个人。包括：直呼其名、门户开放、机会均等、基层调查、公仆领导、接受差异、
信息分享、同事参与。
（2）服务顾客。包括：保证满意、社区服务、天天平价、日落原则、超出顾客期望。
（3）追求卓越。包括：诚实正直、晋升和调职、损耗控制、控制开销、点子大王、培训、
评估。
五．沃尔玛企业文化构成：
沃尔玛企业的理念文化 ：顾客就是上帝 、尊重每一位员工 、每天追求卓越
沃尔玛企业的行为文化 ：创造轻松氛围 、分享快乐 、星期六晨会 、年会
沃尔玛企业的制度文化 ：日落原则 、“比满意更满意”原则 、“十步服务”原则 、“薄利
多销”原则
沃尔玛企业的物质文化 ：生态商店 、慷慨捐赠公益事业、关心教育事业
六． 战略目标
“天天平价”一成本领先战略的经营典范
在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：
一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。
二是买断进货，并固定时间结算。
三是和供应商采取合作的态度。四降低物流成本
满意用务”——差异化300263股票战略的实施标准
沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外，其经营秘诀还在不断地去了解顾客的需要，设
身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品，
同时还提供细致盛情的服务。
七．组织结构
沃尔玛总部组织结构图
沃尔玛商店组织结构图
组织结构特点
1、组织扁平化。传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种
结构中，上下级间层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的
管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。
在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面只设四个事业部：购物广场、山姆会
员店、国际业务、配送业务，下层就是庞大的分店。
2、管理分权化。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。
这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从
而更好满足消费者的需求，提高工作效率。
沃尔玛公司当前薪酬管理现状
一． 沃尔玛的薪酬基本制度
沃尔玛的薪酬基本制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+ +其他福利。
沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人。因此，公司的一切人力资源制
度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。沃
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尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、
损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。
利润分享计划：凡是加人公司一年以上，每年工作时数不低于1(则小时的所
有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百
分比提留，一般为6%。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的
成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公
司股票。一位1972年加人沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7
万元的利润分享金。
员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价
低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛80%的员工都享有
谢国忠新浪博客公司的股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。
损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。
其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从1988年开
始，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，连续资助4
年。
沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使
员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，
加倍努力地工作。不过，这种薪酬制度也有局限性，对于那些温饱问题没有解决
的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入；对于处于成熟
期的企业来讲，利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努力，股票升值
的潜力很小，这样就会使利润分享计划和员工购股计划不会为员工带来多少利
益。利润分享计划和员工购股计划最适合成长性、发东方市场股吧展型零售企业采用。
二．福利
沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，
节假日补助，医疗、人身保险等。可道博股份吧以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通
过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、
信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的
车位，这就是地位平等；《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得
雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，
它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表
达，参与讨论，这说明了机会平等（员工有自由表达的权利）；同时沃尔玛鼓励员工积极进
取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深
造的机会，这提供了教育平等。
三．供应商的绩效管理
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他来这里，是说坦克设计所纵容一机厂，而现在呢，一机厂的人就过来表示感谢了！ 现在，作为秦振华的助手，王二柱已经将这些资料，一本本地发下去了，由于都是自己印刷的，所以装订的并不精美，一本，又一本，到达了这些人的手里的时候，他们只觉得头皮发麻。 “什么结果还不知道，得看上级的意思。”秦振华说道。 “坦克碾压训练，是对战士的勇气的一种考验。”林竹把所有人都召集到了一起，大家身上虽然有些脏，但是依旧站得笔挺，听着林竹的训话。 这是不可能的。 不以分数来衡量一个人的学习的好坏，那又要以什么来衡量？综合能力？呵呵呵，这东西，怎么衡量？不考试，还像以前保送上大学吗？