华夏沪深300SPAR(Spar嘉荣)

600195股票2021年4月28日发(作者：中天城投集团股份有限公司中天金融(000540))

自愿连锁超市SPAR：零售舰队如何打败航母

世界一体化的趋势让超市的竞争更多集中于规模的大小和供应链的严丝合缝，来自
荷兰的自愿连锁超市SPAR国际则通过提供知识与商品流通体系构建了另外一套竞争法
则。这种模式与欧洲古老的行会模式颇为相似。行会模式，简单来说，就是行业内的多家
企业形成联盟，以增加对产业链上下游的溢价能力。
零售业行会在欧美国家发展已有70多年历史，在它的内部，许多不同资本的零售企业，
在保持各自独立的条件下，自愿组成一个或者多个批发企业，并以此为主导建立一个总部
指挥组织，在总部的指挥和管理下，实行共同经营，统一采购，统一指定营销战略，一次
降低成本，提高流通效率，进而获得合理化的经营利润。
与直营连锁、特许连锁不同，自愿连锁群体的各成员企业是一种协作和服务的关系，
各自门店具有较大的自主权。它们分别保持着自己的资产所有权且进行独立财务核算。自
愿连锁经营中的成员店的经营自主权比特许经营加盟店多；特许经营加盟店在合同期内不
能自由退出，自由连锁店可以自由退出。
联盟的力量
1932年，为了抵御大型直营连锁企业造成的竞争压力，荷兰中小零售业经营者们开始
了这种集结，SPAR正式成立。如今，SPAR的业务遍布全球34个国家，拥有1000多个零
售商合作伙伴、1.5万多家会员门店，2009年营业额达280亿欧元(是家乐福的三分之一，
沃尔玛的十分之一)，并在许多国家和地区发挥着惊人的联盟效应。比如说上何为老鼠仓世纪50年代
奥地利的11家批发商分别加入SPAR国际，经过20年的发展与合作，这11家批发商建立了
充分合作和信任的关系，统一品牌、统一理念、统一规则，并最终合为一体，组建了一家
股份制公司。目前，奥地利SPAR拥有1000多家独立的零售商，占到了该国30%以上的市
场份额，牢牢占据了第一的份额，甚至迫使家乐福不得不撤出奥地利市场。
SPAR的逻辑并不复杂，山东家家悦超市的创始人王培恒曾自行发起过一个叫上海采
购联盟的组织，联合宁波三江、湖南步步高和广西佳用商贸三家地方民营超市，共同注资
180万元注册了上海家联采购联盟有限公司，试图通过共同订货扩大采购量，并以“胶东苹
果换岭南荔枝”的方式互换优惠资源。但是，这个联盟最终还是以失败告终。王培恒发现，
由于地域的分散和联盟内部的互信不够，统一配送、物流成本的降低很难实现。真正实现
联合采购的商品仅有十几项，其采购成本虽实现微降，不过，对超市里的上万种商品来说
只能算九牛一毛。但SPAR却做到了。
为了解决联盟内部的信任问题，并且将联盟零散的个体形成共同利益体，SPAR会员
之间是平均持股的关系。假|中色股份股吧设SPAR的一个区域市场总股本是1000万股，一开始有四家会
员，那么每家就平价从总股本当中各认购50万股，SPAR国际也相应持有跟它们一样多的
股份，余下的750万股就是公司持有，而每加入一个新会员，就能以平价从公司持有的股
份当中认购与其他会员一样多的股数，直到全部分完。SPAR中国发展到一定程度以后，
会员有权认购SPAR国际的股份，目前欧洲的全部国家以及南非的会员已经做到了这一
点，一个地区的会员间也时常互相之间交叉持股。在商品集中采购优势和商超管理经验交
流这两个最显著的特征之外，SPAR也为旗下的联盟超市提供大量自有品牌的商品，这令
新黄浦股吧它看起来也像一家制造商。
在欧洲市场SPAR有30%的利润来自自有品牌，在英国这个比例甚至高达40%。SPAR

有几千种自有品牌，从日用百货到家具都有所涉猎。它自己并不拥有工厂，而是以数量庞
大的会员店作为基础招徕供应商为其代工。由于SPAR超市在欧洲遍地开花，到处都是可
以免费使用的广告位资源，除了制作费用之外，SPAR几乎无需负担任何市场营销和宣传
费用，而相应地，销售利润也全部属于超市。
据悉，这些自有品牌的供应商当中有不少是为知名快消品公司代工的企业。“虽然在
中国我们所需的产量不大，但别忘了制造业在全球至少有30%的产能过剩!”在荷兰留学时
曾经研究过SPAR的模式，后任北京超市发展集团常务副总、中国连锁经营协会常务理事
的张智强说，“我们要别人生产的并非很独特的东西，只是利用他们富余的配额，帮我们
制造出符合工艺标准的产品，它的原材料、配方、包装型号都会是最常见的。”也就是说，
制造的部分总是大同小异，后面SPAR将通过一系列营销手段让它们变得独特起来。
“我们告诉顾客，不用那么多钱也能有一样的好质量。”现任SPAR中国首席执行官
Tobias Wasmuh曾告诉媒体，“我知道在信息爆炸的时代让人们记住我们的自有品牌很难，
但我们可以利用SPAR组织的货架和陈列来凸显这一点，谁是货架上的明星，是由我们来
决定的。”
SPAR入华
过去，山东家家悦超市董事长王培恒经常到海外的家乐福门店去取经，看到人家的灯
光比较好，陈列新颖，于是就照着做，可是只知其然而不知其所以然。在与SPAR签约的
几个月中，无论是商品的品类构成、商品的陈列布局还是数据分析的方法，还有自有品牌
的开发、统一有效的培训系统，都能学习到其经验中最核心的东西。
王培恒曾这样比喻SPAR：乡下人很羡慕放量跌停城里人，于是穿上西装打上领带去模仿，乍
一看好像有城里人的模样，可是总觉得衣服是衣服，人是人，终归没有由内而外地融合起
来。国内的企业就是希望找到像SPAR这样的组织，打造出与国际接轨的神形兼备的企业
来，而不是一味地模仿。张智强正是看到了这一需求，才把SPAR引入了中国。
2003年初，张智强通过电子邮件与SPAR国际的副总裁Gerrit Kok取得联系，并于同
年9月去阿姆斯特丹的SPAR国际总部与包括总裁Gordon Campbell在内的众多高管会面。
一年后，SPAR国际派时任国际市场总监的Tobias Wasmuht来到中国，访问了山东家
家悦等国内零售企业。彼时，沃尔玛和家乐福正开足马力向中国的二三线城市进军，同时
业态也从原本单一的大卖场模式转向了包含社区店、折扣店、中型超市和大型仓储超市的
多业态立体式布局，专注于区域市场的本土超市竞争压力陡增。
可是，对这些年利润只有几百万元的地方民营超市来说，每年60万元人民币会费并不
是个小数字，加入SPAR当真会有所回报吗?
“我们能拿回来多少?”2004年，Tobias Wasmuht刚来到中国时，曾被中国本土超市经
营者们这样问过。Wasmuht最初的回答多少显得有点缺乏说服力，“你去上大学，也并不
能保证最后一定能拿到一份工作，而只能保证你获得知识。SPAR也是如此。”
后来，又经过了一些相互的回访，2004年11月，观念超前的王培恒将山东家家悦第一
个领入了SPAR体系。
2005年，SPAR国际在上海设立了中国办公室，SPAR在中国的第一家大卖场也在威
海开业。Wasmuht带着一支20人左右的团队，作为SPAR中国的CEO，在上海常驻了下
来。而连线搭桥的张智强则担任SPAR国际的中国代表，留在北京通过自己在零售业15
年大众公用股吧所积累的人脉，继续为SPAR国际寻找适宜的加盟商。

第一家SPAR超市家家悦在没有显著增加资金投入的情况下，营业额同比增加30%多。
而它随后开出的第二家SPAR超市由接盘时日均营业额不到1万元，飙升到后来平均日营
业额超过20万元。
这个示范点让SPAR在中国的会员数逐渐增长，到2010年7月，它已拥有来自9个省的
7家合作伙伴，旗下共有600多家门店，8月份北京的华冠超市也将开出首家位于中国一线
城市的SPAR超市。
“我们原则上是在每个省选择一个最有希望成为该省最大零售商的企业。”张智强告诉
记者，“他们一定要有深耕本地市场的愿望，最好已经是当地的佼佼者。”他表示大部分中
国本土超市还不具备跨省经营的资历，一些地方保护主义也为扩张增加了困难。
不过，类似家乐福这样的竞争对手目前已开始在打三四线城市地方超市的主意。最近，
这家大型连锁超市刚刚宣布与河北保龙仓合资，后者是当地的第二大连锁商超。
60万的价值
SPAR的到来，令本土超市从内到外都发生着变化。在货架陈列方面。SPAR把流行
于欧洲的商超管理经验植入这些地方民营超市。比如，店内的标志被要求尽量用具象、优
美的图像来代替文字说明，烘托出商品带给人的感觉;蔬菜水果区往往采用舞台射灯，凸
显农产品性感诱人的色泽。甚至连颜色的使用也有严格规定——红和绿，二者搭配比率是
8:2。SPAR国际的专家通过实验证明，这两种颜色的合理搭配不仅能使人感觉舒服，更会
首先联想到新鲜的食物。会员们还被要求不论商品多么高档，一律采用敞开式摆放，让顾
客可以轻松触摸到这些商品，充分感受商品的质感，更便于选购。
SPAR还鼓励会员尽可能地为顾客提供便利服务。在东莞的嘉荣SPAR生活超市中，
可为顾客提供复印、打印、无线网络等多达十项免st中葡费服务。它应用了SPAR国际开发的电
子钱包，可实现支付过程全自动化、在熟食区外设有餐厅，还与SPAR国际共同开发了红
酒查询机，能够通过扫描条形码提供红酒的产地、口感、搭配、年份等信息，帮助对红酒
文化尚不够了解的中国顾客。功能上甚至比Family-mart更加齐备。
一般来说，这样的改造会因店铺原来的配置情况不同而花几百元到上千元一平方米的
改造费用，但出于“自愿”，会员可以选择新开的店铺或者老店需要升级的时候来做。张智
强表示，由于所有的材料、设计都经过论证和标准化，如果完全从零做起，开一家SPAR
店所需的费用甚至可能比会员们过去自己开一家店的投入更低。
在2006年加盟SPAR之前，嘉荣在东莞已经崭露头角，那个时候的门店是15家左右，
嘉荣在本土的企业中来讲是比较好的，成立的标准和形象都是比较好的，但是跟国际的比
还是存在差距。创始人胡近泰希望从根本上提升经营和规划的能力，所以在2006年11月份
跟SPAR国际签了约。
随后，嘉荣的努力得到了国际的认可。其生活超市业态在2009年参加了全球零售业年
度比赛，并且打败了来自世界各地零售巨头们自认为最漂亮最能代表品牌的门店，捧回了
大奖。
尝到了甜头的嘉荣想要更上一层楼。很快，它瞄上了欧洲伙伴们先进高效的物流中心
——在这里，每一种品类的规格、数量都被精确地计算、合理地存储和配送着，IT系统
能显示商品每一次的进出，每日生成的大量数据不断地被分析并形成前瞻性的用户需求分
析，它的存在确保在最大程度上避免库存积压和断货。
于是，2010年5月底，嘉荣超市首期投资2亿元在东莞建立了一个华南地区最大(总面

众人还是一脸不信的样子，但是，这个消息，却还是迅速地在整个工厂里传开了。 周学军也是一脸的无奈：“咱们工厂，只是按照图纸生产发动机的，咱们压根就没有研发过先进的发动机，咱们要首先搞的是火力，按照计划，还准备用老张他们那里的537千瓦的发动机，给咱们的二代坦克装配的，毕竟，这是咱们自己搞出来的，不会被卡脖子。” 第一百八十九章 世界第一 在刚刚的时候，赵国栋说要灌水，以为是要将这些沙模都毁掉，这就是主动找茬，主动给他们制造麻烦呢。